案例：某國內行業(yè)龍頭產(chǎn)銷(xiāo)研一體化的制造業(yè)，月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上責任互相推諉，銷(xiāo)售說(shuō)：“業(yè)績(jì)未達成，這事不賴(lài)我，是因為生產(chǎn)任務(wù)未達成?！鄙a(chǎn)說(shuō)：“生產(chǎn)任務(wù)未達成，這事也不賴(lài)我，是因為生產(chǎn)設備壞了?！痹O備部說(shuō)：“設備壞了，這事也不賴(lài)我，是因為新入職工人違規操作?！比肆Y源部說(shuō)：“新員工違規操作是因為生產(chǎn)任務(wù)重，要求新員工未培訓完成就上崗了，現在那幾個(gè)新員工已經(jīng)被辭退了?！崩习迳鷼鈪s無(wú)計可施。

這個(gè)案例的破解思路是用企業(yè)文化解碼將各部門(mén)、各崗位的責權利清晰量化。

組織責權利絕對是組織精密度的核心，解決不了責權利的問(wèn)題，就無(wú)法實(shí)現組織精密和凝聚。

6M文化驅動(dòng)經(jīng)營(yíng)方法論能解決組織責權利的問(wèn)題，實(shí)現組織精密和凝聚，化解組織沖突和責任推諉。

企業(yè)使命是整個(gè)公司全體員工甚至是幾代人共同的奮斗目標，在解碼時(shí)要按波特價(jià)值鏈的原理、遵循流程高效的原則設計組織架構，將企業(yè)使命解碼成各個(gè)部門(mén)的使命和目標，這樣就能規避責任推諉，有了使命目標的解碼就能量化每個(gè)部門(mén)的責權和崗位的目標，比如量化部門(mén)中每項工作的制度制定權、修改權和解釋權，這項工作的計劃權、組織權、指揮權、協(xié)調權、控制權，此項工作的監督權、檢查權、審核權、審批權、評估權、獎懲權。特別是集團型企業(yè)的總部，各部門(mén)的使命和目標要包含集團及各下屬企業(yè)的條線(xiàn)管理，比如集團財務(wù)的使命要為集團范圍內所有企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控的目標負責，并擁有相關(guān)的權力。

使命解碼是責權量化清晰最科學(xué)的工具，在責權量化的基礎上才可以談分利的問(wèn)題，比如薪酬和績(jì)效，企業(yè)文化最終解碼為素質(zhì)模型，有了素質(zhì)模型才能做人才的勝任素質(zhì)盤(pán)點(diǎn)，才能找到高潛人才，才能經(jīng)營(yíng)人才梯隊。責權和素質(zhì)這三項才是決定分利的核心要素。責權和素質(zhì)清晰量化了，薪酬績(jì)效也就科學(xué)、公平、公正了。

管理實(shí)踐中的文化驅動(dòng)組織責權利的第一個(gè)難點(diǎn)在于企業(yè)文化理念體系的設計要圍繞股東、客戶(hù)、組織、人才這幾個(gè)核心來(lái)展開(kāi)，如果企業(yè)文化理念不能激勵股東、不能帶來(lái)客戶(hù)數量增長(cháng)、客單價(jià)提升、復購率提升、組織效能提升、人才效能提升，那么企業(yè)文化在解碼過(guò)程中就會(huì )偏離經(jīng)營(yíng)和管理，這是一個(gè)思想與實(shí)踐相互驗證的過(guò)程。第二個(gè)難點(diǎn)在于企業(yè)文化在解碼過(guò)程中忽視了使命和愿景，只解碼了價(jià)值觀(guān)，把使命和愿景當成了空氣，也會(huì )造成股東、客戶(hù)和人才都無(wú)感，無(wú)法入腦、入心、入行，無(wú)法實(shí)現客戶(hù)歸心、員工素質(zhì)提升、股東滿(mǎn)意，也就無(wú)法提升組織精密度，實(shí)現組織凝聚、員工積極主動(dòng)的目標了。