一、為什么要進(jìn)行轉型升級？

從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)轉型升級是一種戰略型升級，其背后是全球經(jīng)濟格局和中國經(jīng)濟格局正在發(fā)生前所未有的歷史性變革。

這里面既有國際政治、經(jīng)濟秩序的深刻變化，更有現代信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、工業(yè)4.0智能技術(shù)等的強力驅動(dòng)。

企業(yè)作為最具活力的社會(huì )經(jīng)濟組織，其運營(yíng)管理是與一定的技術(shù)生產(chǎn)力水平相適應的。

人類(lèi)社會(huì )迄今為止一共經(jīng)歷過(guò)三次工業(yè)革命，并且第四次革命正在呼嘯而來(lái)，對我們的工作和生活產(chǎn)生全面沖擊。

第一次工業(yè)革命：機械化

十八世紀從英國發(fā)起的工業(yè)革命是人類(lèi)技術(shù)發(fā)展史上的一次巨大革命，以蒸汽機作為動(dòng)力機械為標志，開(kāi)創(chuàng )了工廠(chǎng)制代替手工工場(chǎng)、機器代替手工勞動(dòng)的時(shí)代，落后的生產(chǎn)方式逐步被淘汰。

第二次工業(yè)革命：電氣化

十九世紀末到二十世紀初，由“蒸汽時(shí)代”進(jìn)入“電氣時(shí)代”。電氣、化學(xué)、石油等新興工業(yè)崛起，工業(yè)總產(chǎn)值開(kāi)始超越農業(yè)總產(chǎn)值，這是一場(chǎng)在資本主義國家影響最深遠和最長(cháng)久的革命。

第三次工業(yè)革命：信息化

從二十世紀四五十年代以來(lái)，以原子能、電子計算機、空間技術(shù)和生物工程的發(fā)明和應用為主要標志，特別是電子計算機的迅速發(fā)展和廣泛運用，推動(dòng)了人類(lèi)社會(huì )經(jīng)濟、政治、文化領(lǐng)域的變革。

第四次工業(yè)革命：智能化

進(jìn)入二十一世紀，特別是“工業(yè)4.0”概念的提出，以人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、納米技術(shù)、量子計算機等等為標志，這不是第三次工業(yè)革命的延續，不再局限于某一特定領(lǐng)域，而是一場(chǎng)正在進(jìn)行的系統性革命。

第四次工業(yè)革命是一場(chǎng)全新的技術(shù)革命，規模極大、范圍極廣，將引發(fā)經(jīng)濟、社會(huì )和文化多個(gè)領(lǐng)域的變革，特別是對經(jīng)濟、企業(yè)、政府、國家、社會(huì )及個(gè)人來(lái)說(shuō)，其影響非比尋常。

美國著(zhù)名管理咨詢(xún)大師拉姆·查蘭認為，最大規模的全球經(jīng)濟格局重構的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。在這個(gè)洶涌澎湃的變革時(shí)代，企業(yè)要生存和發(fā)展，除去轉型之外別無(wú)選擇。

二、如何進(jìn)行戰略轉型和文化轉型？

二十世紀八十年代，中國進(jìn)入改革開(kāi)放的新時(shí)期，不僅實(shí)現了從計劃經(jīng)濟體制向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的轉型，而且趕上了經(jīng)濟全球化的快車(chē)道。

經(jīng)濟全球化對于一個(gè)國家來(lái)說(shuō)是一枚“雙刃劍”，它一方面可以推動(dòng)國內企業(yè)參與全球市場(chǎng)競爭，從國際國內兩個(gè)市場(chǎng)整合資源、提升競爭力，另一方面也可能在全球化競爭過(guò)程中被競爭對手整合掉，從而喪失自有的資本、人力和技術(shù)資源。

這也是經(jīng)濟領(lǐng)域的“馬太效應”，讓窮者愈窮，富者愈富。但是，中國經(jīng)濟改革開(kāi)放，卻讓中國成為在全球化競爭中為數不多的獲益者。這也是中國逐步走向大國崛起之路的重要經(jīng)濟推動(dòng)力量。

進(jìn)入二十一世紀，全球經(jīng)濟格局正在發(fā)生著(zhù)極其重大的變化。

國家要轉型，政府要轉型，行業(yè)要轉型，企業(yè)要轉型，乃至個(gè)人也要轉型。往哪里轉才有出路，怎么轉才能成功？

這是中外共同面臨的最大挑戰，特別是對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，是走向國際化、參與國際競爭的最佳機遇。

在中國特色社會(huì )主義發(fā)展新階段，中國企業(yè)管理者們，必須要對轉型升級從戰略上、文化上做好功課。

企業(yè)轉型升級既離不開(kāi)戰略思路的轉型、領(lǐng)導能力的轉型、組織體制的轉型，更離不開(kāi)企業(yè)文化的整合提升。

“創(chuàng )新驅動(dòng)、文化引領(lǐng)”，變革企業(yè)的思維方式和行為方式，給企業(yè)注入新的文化基因和文化活力，是推動(dòng)企業(yè)轉型升級的必由之路。

三、企業(yè)轉型升級的關(guān)鍵要素有哪些？

在這樣一個(gè)充滿(mǎn)變革的時(shí)代，企業(yè)該如何轉型升級？美國著(zhù)名管理學(xué)家彼得·杜拉克提出：“我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前頭”。

企業(yè)必須要走一條主動(dòng)變革、自覺(jué)變革之路。

企業(yè)轉型升級，沒(méi)有一個(gè)一蹴而就的解決方案。

不同所有制的企業(yè)，不同成長(cháng)階段的企業(yè)，轉型升級的動(dòng)機和目的也會(huì )不同。

對于中國經(jīng)濟新常態(tài)下的企業(yè)轉型升級而言，需要把握哪些關(guān)鍵要素呢？

1.戰略思路轉型：“跳出企業(yè)看行業(yè)”，“跳出當前看長(cháng)遠”

“擯棄舊觀(guān)念，開(kāi)拓新思路”。企業(yè)轉型，首先要跳出企業(yè)、站在行業(yè)，思考企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。

同時(shí)，要分析和把握長(cháng)遠趨勢和長(cháng)期利益，從外部市場(chǎng)出發(fā)，從未來(lái)產(chǎn)業(yè)格局出發(fā)，思考和制定企業(yè)未來(lái)戰略選擇。這里必須突破現有能力及競爭優(yōu)勢的束縛，以不斷強化自身的核心競爭力為重點(diǎn)。

在明確戰略方向以及戰略規劃方案的基礎上，就必須強化執行，沒(méi)有執行，一切都是紙上談兵、水中望月。

在執行中，必須激發(fā)文化的力量，調動(dòng)每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng )造性，打破固有思維，理解并認同企業(yè)未來(lái)發(fā)展的前景。

2.領(lǐng)導能力轉型：樹(shù)立“全球化、多元化思維”，提升多元化能力

企業(yè)領(lǐng)導能力是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。

成功的企業(yè)領(lǐng)導者，必須在企業(yè)轉型升級過(guò)程中對領(lǐng)導能力提出更高的要求，必須樹(shù)立“全球化、多元化思維”，能夠以全球化的視角，了知不同的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境因素以及商業(yè)運作規則，提高多元化領(lǐng)導能力。

主要包括：

迅速精準的把握市場(chǎng)趨勢；

制定務(wù)實(shí)可行的戰略愿景；

構建執行有力的管理團隊；

有效激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性。

3.組織體制轉型：建立靈活高效的組織結構，優(yōu)化資源配置

實(shí)現企業(yè)轉型升級，必須根據戰略創(chuàng )新需要，建立靈活高效的組織結構和管理機制，最大程度上發(fā)揮各種資源能力，優(yōu)化資源配置。

主要從以下三個(gè)方面推動(dòng)組織轉型：

第一是權力分配，即哪些問(wèn)題需要決策，由誰(shuí)決策，以及決策依據，如何決策？

第二是資源配置，即管理人才、技術(shù)人才等人力資源管理問(wèn)題，以及資金管理等。

第三是行為方式，即工作態(tài)度、行為習慣以及人際關(guān)系處理原則等。

三、企業(yè)文化整合創(chuàng )新如何操作？

企業(yè)轉型升級，戰略是方向，文化是動(dòng)力。

如果戰略轉型沒(méi)有文化整合相匹配，那么企業(yè)轉型升級必然是軟弱無(wú)力的，甚至是徒勞無(wú)功的。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)是一個(gè)“人”的聚合體，準確的說(shuō)是“企業(yè)人”的聚合體。如果企業(yè)人的思維方式和行為方式?jīng)]有相應的轉型升級，那么企業(yè)轉型升級就陷入了“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的境地。

從企業(yè)文化整合創(chuàng )新的操作路徑來(lái)說(shuō)，需要要從價(jià)值理念、行為方式、制度機制和品牌形象四個(gè)方面共同推進(jìn)。

1.價(jià)值理念整合：從利益驅動(dòng)轉向人本驅動(dòng)

價(jià)值理念是企業(yè)文化的核心和靈魂。

在一些企業(yè)中，雖然標榜價(jià)值觀(guān)是圍繞“以人為本”的基本原則，但是潛意識還是追求“利潤最大化”。

所謂“第一桶金”、“資本原罪說(shuō)”、“市場(chǎng)就是戰場(chǎng)”等等，都是為此開(kāi)脫。

企業(yè)價(jià)值理念的整合，需要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、義利觀(guān)念、價(jià)值標準等方面做深層次的解構，真正把人放在第一位，變利益驅動(dòng)為人本驅動(dòng)，才能建立起以人為本的企業(yè)文化。

2.行為方式整合：從經(jīng)濟人格轉向社會(huì )人格

企業(yè)倡導什么樣的行為方式和行為準則，是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的風(fēng)向標。

從馬斯洛的“需求層次理論”分析，企業(yè)人不僅是“經(jīng)濟人格”，更是“社會(huì )人格”。如果說(shuō)通過(guò)勞動(dòng)獲取經(jīng)濟報酬是企業(yè)人的最低需求的話(huà)，那么通過(guò)勞動(dòng)得到企業(yè)、社會(huì )以及相關(guān)人際關(guān)系中的尊重和認可，是企業(yè)人行為動(dòng)機和目的的必然選擇。

企業(yè)行為方式的整合，需要從“人性假說(shuō)”的角度進(jìn)行分析和設計，無(wú)論是“性善論”還是“性惡論”之爭，還是對“經(jīng)濟人”還是“社會(huì )人”的判定，都需要從企業(yè)與企業(yè)人的互動(dòng)關(guān)系中，倡導人的積極意識、主動(dòng)意識，激發(fā)員工的智慧和潛能，追求“挑戰自我、超越自我”的行為方式。

3.制度機制整合：從權力導向轉向市場(chǎng)導向

制度和機制，是企業(yè)運作的基礎。文化管理，離不開(kāi)制度管理。建立現代企業(yè)制度和機制，是提升企業(yè)經(jīng)管管理水平的基本途徑。

由于中國傳統的“官本位”思想根深蒂固，人們習慣于崇拜權力、敬畏權力、服從權力，從而導致一些企業(yè)制度偏重于“管人”、“約束人”。

據調查，許多企業(yè)存在激勵制度不完善、激勵機制不到位的問(wèn)題，這值得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的警醒。

制度機制的整合，需要擯棄“官本位”的思想，以及“既找市場(chǎng)、又找市長(cháng)”的思維定勢，真正面向市場(chǎng)，面向國際和國內兩個(gè)市場(chǎng)，確立企業(yè)靠市場(chǎng)生存而不是靠政府恩惠的制度規則，才能從根本上激發(fā)企業(yè)活力。

4.品牌形象整合：從市場(chǎng)競爭轉向價(jià)值共贏(yíng)

企業(yè)品牌是市場(chǎng)競爭的優(yōu)勢所在，更是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)或無(wú)形資本。

在市場(chǎng)經(jīng)濟條件中，企業(yè)競爭不單是產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭，更是企業(yè)品牌的競爭。

市場(chǎng)經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但不是你死我活的競爭，而是共存共榮，價(jià)值共贏(yíng)或多贏(yíng)。不正當競爭或惡性競爭，都是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展所不容的，也是世界各國制定“反不正當競爭法”、“反壟斷法”的立法意圖所在。

品牌形象整合，需要從提高市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的角度進(jìn)行整合規劃，更需要從提升企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的角度進(jìn)行長(cháng)遠設計。

特別是需要立足于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與消費者、社會(huì )公眾以及利益相關(guān)者的互動(dòng)關(guān)系，構建具有生機和活力的企業(yè)生態(tài)，打造“企業(yè)共同體”和“價(jià)值共同體”。

文/袁恒常